一般社団法人　日本イーコマース学会

ABCファンライフ：テレビ通販 × EC統合による販売基盤強化と顧客層拡大の成功事例 1. ABCファンライフの事業背景とテレビ通販における課題認識 1.1 事業概要と市場環境 朝日放送グループの「ABCファンライフ」は、テレビ通販事業を中心としたコマース事業を展開しており、「せのぶら本舗」「らくらく満点生活（旧・らくらく茂）」などのテレビ番組内での商品紹介から受注までを一貫して担っています。 朝日放送グループ全体のショッピング事業売上は、 2025年3月期に202億円超 と報告されており、テレビ通販はその中核的な収益源です。 1.2 インターネット普及による購買行動の変化 かつて主流だった電話注文は、インターネット普及により「Webで購入したい」という顧客ニーズが急速に高まりました。これを受けて約10年前にECサイトを立ち上げましたが、初期の運営体制には深刻な課題がありました。 1.3 初期に抱えていた主な課題 ①技術的課題：瞬間的アクセス集中に耐えられない テレビ通販の特性として、 放送中の数分間に数万人のアクセス が殺到するため、サーバー負

株式会社BS日本：テレビ通販 × EC統合で業務工数90％削減を実現したDX推進事例 1. 事業背景と初期課題の認識 1.1 BS日本の事業とEC事業の位置づけ 株式会社BS日本は、放送事業を主軸としながら、自社通販番組「BS日テレSHOP」を展開しています。当初はアニメ・キャラクターグッズなど独自性の高いアイテムが中心でしたが、近年は食品・生活雑貨など一般商材へと販売領域を広げています。 同社の顧客層はテレビ視聴者比率に連動し、他社ECに比べて 高齢ユーザー比率が極めて高い という特徴があります。そのため、UI・UXを「高齢層でも迷わず使える設計」にすることが、重要な経営課題でした。 1.2 初期のECシステムで抱えていた課題 テレビ放送時は注文電話が集中し、30分の受付時間内に受け切れないケースも多く、 “受け皿”としてECを併用する必要 がありました。しかし前ECカートシステムは以下の制約を抱えていました。 ① 運用の柔軟性の欠如 キャンペーン・クーポン・ポイント施策が十分に実施できない 売上最大化のためのマーケティング運用が困難 ②...

TORAJI：EC × 実店舗 × アプリを統合した「トラジ経済圏」構築とOMO成功事例 1. トラジ経済圏とは何か TORAJIは全国に70店舗以上を展開する焼肉ブランドであり、コロナ禍を契機に非接触需要・宅食需要の高まりに対応するため、EC事業を急速に強化しました。さらに、 実店舗・公式アプリ・ECサイトをデータ基盤で統合させた独自の「トラジ経済圏」  の構築を推進しました。 この経済圏の本質は、 共通ID・共通ポイント オンライン（EC）とオフライン（店舗）を横断した顧客データ統合 アプリを軸にしたCRM強化 により、どのチャネルを利用しても一貫したブランド体験を提供できる点にあります。 2. ECと実店舗の連携により実現した顧客体験の革新 以前は、実店舗とEC間で、 顧客情報 ポイント制度 購入履歴 が分断されており、OMO施策を阻む大きな課題となっていました。 統合後に実現した主な機能は以下の通りです。 2.1 ポイント・顧客IDの共通化 EC／店舗／アプリのポイントが完全に統合 顧客IDと購入履歴の一元管理により、データドリブンなCR

ZOZOTOWN：「ZOZOSUIT」による体型計測でEC上の最適サイズ提案を実現した革新的DX戦略 1. ファッションECが抱える構造課題 1.1 アパレルEC市場における恒常的な高返品率 ファッションECの最大の構造問題は、 返品率の高さ です。アパレルEC全体では平均30%前後と言われ、主要因は以下です： 実物とのギャップ（サイズ・丈・素材感） 試着不可による“購入後のミスマッチ” 複数サイズ注文 → 自宅試着 → 不要分を返品する行動の定着 返品は、 顧客のストレス → 企業の物流・検品コスト増 → 環境負荷増大 という悪循環を生み、業界共通の課題となっていました。 1.2 従来のサイズ選択手法の限界 従来のオンライン購入では以下が前提でした： メーカー提供のサイズチャートを見ながら「なんとなく選ぶ」 試着ができないため、実際に届いてからフィット感を確認 合わなければ返品、交換 この“推測ベースのサイズ選択”を根本から変えるため、ZOZOは「 体型そのものをデジタル化し、データに基づく最適サイズ提案 」という革新的アプローチを採用しました

BtoB-EC導入でFAX受注を完全解消~人員削減と新規顧客層拡大を同時実現したDX戦略~ 1. 事業背景と抱えていた経営課題 1.1 業務用和菓子卸としてのナゴミヤの立ち位置 株式会社ナゴミヤは、2009年の創業から約15年間で、業務用和菓子卸の分野において堅実な成長を遂げてきた企業である。 事業の特徴は以下のとおり。 取り扱い商品 ：全国の和菓子メーカーから仕入れる業務用和菓子 販売先 ：和菓子店、食品スーパー、飲食店、旅館、ホテル、土産店など幅広い業種 登録顧客数 ：1,110社（2020年12月時点） 仕入れ先メーカー数 ：約40社 従業員数 ：3名（導入前） 創業時は和菓子メーカーと食品スーパーとの単純な卸売が中心だったが、徐々に中小個店や飲食店、宿泊業など異業種にも販路を拡大し、事業規模を広げてきた。 1.2 FAX受注体制における深刻な非効率 EC導入前、ナゴミヤの受注フローは完全にアナログ依存だった。 顧客側の負担 メーカーごとに異なる手書き発注書に記入する必要がある FAX送信の手間が大きい 複数メーカーの商品を仕入れる場合、複

1. 事業背景とECリニューアルの必然性 1.1 創業130年を超える老舗ブランドとしての位置づけ 株式会社菊廼舎本店は、1890年（明治23年）に創業し、130年以上の歴史を持つ老舗和菓子ブランドである。代表銘菓「冨貴寄（ふきよせ）」は大正後期から続く看板商品で、銀座の手土産として高い支持を得てきた。 事業としては、 銀座本店・渋谷・東京駅の直営店 全国百貨店・羽田空港での販売 自社オンラインショップ という多層チャネルを持つため、 オムニチャネル戦略の強化 は以前から重要な経営課題であった。 1.2 インターネット草創期の対応不足 約20年前、同社はホームページを開設したものの、通販といえば「電話注文が主」であり、本格的なECサイトとしての役割は果たせていなかった。 テレビや雑誌で菊廼舎本店が紹介される機会が増えると、アクセスが急増。これを契機に、同社はECに本腰を入れ始めた。 1.3 旧ECシステムが抱えていた根本課題 しかし、当時導入したECシステムには以下の制約があった。 ■ 顧客体験面の課題 UIが古く、購入手続きが分かりづらい PC

1. 株式会社山善の事業背景と「山善ビズコム」開設の必然性 1.1 従来の販売チャネルと見落としていた法人需要 山善の消費財関連商品（サーキュレーター、ホットプレート、家具、工具など）は、長らくホームセンターや大手ECモールでの販売が中心だった。しかし、販売データを詳細分析した結果、 領収書発行率が想定以上に高い ことが判明した。これは、 オフィスの開設・改装に伴う大量購入 工場・施設向け設備の一括調達 定期的な消耗品調達 個人事業主による事務所・作業場の整備 など、 法人・事業者による需要が非常に大きい ことを示していた。 1.2 従来体制では法人ニーズに応えきれなかった 既存のモール販売では、法人取引に必要な機能が不足していた。 ボリュームディスカウントが柔軟に設定できない 見積書・請求書・領収書のシステム発行が非対応 掛け払い（請求書払い）が提供できない 法人向けサービスのカスタマイズが難しい 顧客フィードバックが山善本体に蓄積されない さらに、山善には「顧客の声を起点に商品開発を行う商社」としての文化があるが、 消費財領域では法人の声が十

1. 西松屋チェーンの事業背景と初期課題 西松屋チェーンは1985年の創業以来、ベビー・子ども用品を手頃な価格で提供する専門店として全国展開を続けてきた。顧客の大半は、妊娠期から小学生までの長期間にわたり繰り返し購入を行う「継続利用型の顧客層」である。 1.1 実店舗中心ビジネスモデルの限界 2000年代後半からECモール（au PAYマーケット等）にも出店していたものの、以下の課題が浮上していた。 販促費・モール手数料が利益を圧迫 顧客データを取得できず、CRMが不可能 モール仕様の制約により、自社での表現・導線改善が困難 リピート率が極めて重要な業態にもかかわらず、顧客行動が把握できない 西松屋のビジネスモデルは「継続購入が前提」であるため、顧客データを取得できない状態は戦略的に大きな損失であった。 2. 自社ECサイト開設の戦略背景と目的 西松屋は、これらの課題を解決するために、2021年11月に「西松屋公式オンラインストア」を立ち上げた。 2.1 自社EC開設の主目的 販促費構造の改善 （モール依存から脱却） 顧客データ活用によるCRM強

株式会社豊洲漁商産直市場：BtoB-ECによる業務効率化と客単価1.2倍・売上1.5倍の実現 株式会社豊洲漁商産直市場（以下「トヨイチ」）は、全国の漁港から仕入れた鮮魚を飲食店などに卸売する水産物流通企業である。 2024年以降、BtoB-EC「Bカート」とクラウド業務アプリ「kintone」を導入し、受注業務のデジタル化（DX）を推進した結果、 客単価1.2倍、売上1.5倍 という顕著な成果を実現した。 1. 水産物流通業の特殊性とトヨイチの課題 1.1 事業の特徴 トヨイチは豊洲市場を拠点とし、全国の漁港から鮮魚を仕入れ、飲食店・レストラン・居酒屋などへ卸販売を行っている。水産業には次のような業界特有の構造が存在する： 生鮮品ゆえの不確定性 ：品質・量が日々変動 鮮度優先の短時間処理 ：受注〜配送までの即時性が不可欠 時間帯の制約 ：豊洲市場の営業スケジュールに合わせ、受注は15:00〜0:30の限定時間 細かい要望が多い商習慣 ：「この部位だけ」「サイズはこのくらいで」などオーダーが複雑 これらは、電話・FAX中心の運用と非常に相性が悪い

1. 無印良品のビジネス背景とオムニチャネル戦略の必然性 1.1 実店舗中心のビジネスモデルと成長課題 無印良品を運営する良品計画は、2016年2月時点で国内直営店を312店舗展開し、売上の約9割を実店舗が占める、典型的な「実店舗中心型」ビジネスモデルの企業でした。 データで越境者に寄り添うメディア データのじかん オムニチャネル化が課題となった背景には、次のようなポイントがあります。 顧客行動の多様化と把握の難しさ 実店舗での購入、ECサイトでの商品検索・購入、スマホアプリでの情報収集など、顧客は複数のタッチポイントを行き来するようになった一方で、企業側ではそれらを統合して把握できていませんでした。 チャネル間の情報分断 実店舗のPOSデータとECサイトのデータが別管理で、同一顧客の全体像（どのチャネルで、どのように無印良品と接点を持っているか）が見えにくい状況でした。 エリアマネージャーによるデータ活用の難しさ 数千万件規模の顧客データが存在するにもかかわらず、従来の分析ツールは機能が多く操作も複雑で、ITの専門家ではないエリアマネージャーや