一般社団法人　日本イーコマース学会

OMOは、もはや単なる「チャネル統合」ではなく、「生活者の生活そのものをどう支えるか」を設計する段階へと進化している。ドラッグストアとホームセンターは、それぞれ異なる購買構造と役割を持つため、OMOの進化の方向性も大きく異なる。 　本章では、マツモトキヨシ、ツルハホールディングス、サンドラッグ、コスモス薬品といったドラッグストア大手、およびカインズ、DCMホールディングス、コーナンの事例をもとに、OMO戦略の未来像を整理する。 ① ドラッグストアの未来：「生活のリピートループ」の高度化 　ドラッグストアにおけるOMOの進化は、「生活のリピートループ」をどこまで精緻に設計できるかにかかっている。 　マツモトキヨシでは、アプリ会員の来店頻度が非会員比で約1.4倍、客単価が約15％高い水準にあり、すでに「リピート購買を前提とした設計」が機能している。この構造は、在庫確認、リマインド、クーポン、健康情報などを組み合わせることで、「来店のきっかけ」と「追加購入」を同時に生み出している点に特徴がある。 　今後は、このリピート構造をさらに進化させ、薬・サプリメ

OMO（Online Merge Offline）は、顧客体験の向上にとどまらず、小売企業の収益構造そのものに直接的な影響を与える。店舗とオンラインが統合されることで、客単価、来店頻度、在庫回転率、物流コスト、粗利率といった主要KPIが連動して変化するためである。 　ドラッグストアとホームセンターは、扱う商品や購買動機が大きく異なるため、OMOが収益構造に与える影響の現れ方も異なる。本章では、マツモトキヨシ、ツルハホールディングス、サンドラッグ、コスモス薬品といったドラッグストア大手、およびカインズ、DCMホールディングスの事例をもとに、OMOが収益構造にどのような変化をもたらすのかを具体的に整理する。 ① ドラッグストアの収益構造変化：客単価とLTVの上昇 　ドラッグストアでは、OMOの導入により「来店頻度」と「客単価」が同時に上昇する傾向が確認されている。 　マツモトキヨシでは、アプリ会員の来店頻度が非会員比で約1.4倍、客単価も約15％高いとされている。アプリを通じた在庫確認、リマインド、クーポン配信、健康情報提供が、来店の“きっかけ”を増

OMOの本質は、「チャネルをつなぐこと」ではなく、「顧客データをどのように活用し、店舗での体験価値を高めるか」にある。購買履歴や在庫検索、来店頻度といったデータを、在庫配置や接客、クーポン施策に還元してはじめて、OMOは“体験設計”として機能する。本章では、マツキヨココカラ＆カンパニーやツルハホールディングスといったドラッグストア、カインズやDCMホールディングスといったホームセンターの取り組みをもとに、顧客データの具体的な活用方法を整理する。 ① マツキヨココカラの「アプリデータ→店舗接客」 　モデルマツキヨココカラでは、アプリを中心に顧客データを蓄積し、それを店舗運営に反映している。アプリ上では、在庫検索、ポイント、クーポン、購買履歴、ヘルスケア関連情報などが統合されており、顧客ごとの行動傾向を把握できる仕組みが整っている。 　これらのデータは、単なるマーケティング分析にとどまらず、店舗での接客や売場づくりに活用されている。たとえば、検索頻度の高い商品は売場での露出を高め、特定カテゴリへの関心が高い顧客に対しては、店舗スタッフが補足説明や関連

OMOは業態単位で一括りに語るよりも、「どの商品カテゴリがオンラインと店舗のどちらに適しているか」という観点で整理した方が、実務に落とし込みやすい。ドラッグストアとホームセンターでは、取り扱う商品の性質が大きく異なるため、カテゴリごとにオンラインと店舗の役割分担も異なる。本章では、マツキヨココカラ＆カンパニーやツルハホールディングスといったドラッグストア、カインズやDCMホールディングスといったホームセンターの取り組みを踏まえ、商品カテゴリ別にOMOの相性を整理する。 ① 日用品・食品：ドラッグストアOMOの基盤 　ドラッグストアにおけるOMOの基盤となるのが、日用品・食品カテゴリである。これらは消耗頻度が高く、価格や在庫の確認ニーズが強いため、「オンラインで確認し、店舗で購入する」という行動が自然に発生する。 　マツキヨココカラでは、アプリや会員基盤を通じて購買履歴やクーポン情報を提供し、来店前の意思決定を支援している。ツルハホールディングスにおいても、日用品・食品・衛生用品などの幅広い商品を扱い、アプリを通じてポイントやクーポン、決済機能を提

ドラッグストアのOMO（Online Merges with Offline）は、生活の「高頻度来店」と、「健康・日用品・食品」が重なり合う複合需要をどうつなぐかで決まる。ホームセンターが比較的まとまった課題解決やプロジェクト支援を担うのに対し、ドラッグストアは、日々の生活そのものを支える業態である。したがって、アプリ、EC、店舗が一体となって、顧客が「必要なときに、すぐに、習慣的に」買える環境を整えることが、ドラッグストアのOMOの核心となる。実際、マツキヨココカラ＆カンパニー、ツルハホールディングス、サンドラッグ、コスモス薬品はいずれも、アプリやデジタル接点、調剤機能、店舗運営を組み合わせながら、店舗来店と再来店を促す仕組みを強化している。 ① マツモトキヨシの「アプリ連動型OMO」：来店前の準備と来店後の継続利用 　マツモトキヨシ・ココカラファイングループでは、アプリを単なる販促ツールではなく、来店前後の行動をつなぐ基盤として位置付けている。統合報告書では、経営統合後のシナジーの一つとして、会員基盤、EC、アプリの統合を進めてきたことが示さ

ホームセンターのOMO（Online Merges with Offline）戦略は、「大型・重量物・専門性の高い商品」という業態特性をどう扱うかによって大きく左右される。工具、資材、DIY用品、外装材、防災用品などは、単純な比較だけで購入が完結するものではなく、実物確認や組み合わせ、使用方法に関する理解が求められる。そのため、オンラインは「比較・検索・計画」を担い、店舗は「実物確認・相談・実行支援」を担うという役割分担が、ホームセンターにおけるOMOの基本構造となる。 　本章では、カインズ、DCMホールディングス、コーナンといった主要企業の取り組みをもとに、ホームセンターにおけるOMOの実装ポイントを整理する。 ① 在庫検索＋店舗受取：計画はオンライン、実行は店舗 　ホームセンターのOMOにおける出発点は、「在庫検索」と「店舗受取」の連携である。ECサイトやアプリ上で店舗在庫を確認し、そのまま来店・受取につなげる仕組みは、多くの企業で整備が進んでいる。 　カインズは、公式アプリやECサイトを通じて、店舗在庫の確認や取り置き、店舗受取を可能にして

ECは、小売業における新しい販売チャネルとして語られることが多かった。しかし、OMO（Online Merges with Offline）の観点から見ると、ECの役割は、単に売上を増やすことにとどまらない。とくにホームセンターやドラッグストアのような生活密着型小売では、ECは店舗と競合する存在ではなく、店舗来店を後押しする導線として機能することが重要になる。顧客はオンラインで商品を調べ、在庫や価格、受取方法を確認したうえで店舗へ向かう。この流れの中で、ECは「買う場所」である以前に、「来店を決める場所」になりつつある。 　本章では、マツモトキヨシ、ツルハホールディングス、カインズ、DCMホールディングスの取り組みをもとに、ECがどのように店舗来店を支える導線として機能しているのかを整理する。 ドラッグストアのEC：来店前の確認を支える接点 　ドラッグストアにおけるECやアプリの重要な役割は、来店前の不安を減らすことにある。マツモトキヨシ・ココカラファイングループでは、公式アプリや会員サイトを通じて、クーポン配信や会員機能の提供に加え、店頭在庫や

OMOの議論が高まるにつれて、「店舗は死ぬ」というトーンから、「店舗は変わる」というトーンへと、小売業の認識は静かにシフトしている。ホームセンターとドラッグストアという生活密着型小売において、店舗はもはや「商品を並べて売る場所」ではない。店舗は、在庫だけでなく、情報・相談・体験・安心感を提供する、顧客接点の“核”へと変化している。OMOの設計が機能するかどうかは、最終的には、店舗がこの役割をどこまで具体的に担えるかにかかっている。 　本章では、マツモトキヨシやツルハホールディングスといったドラッグストア大手、そしてカインズやDCMホールディングスといったホームセンター大手の取り組みをもとに、店舗の役割がどのように再定義されているのかを整理する。 ドラッグストアの店舗：健康管理と日用品のワンストップ拠点 　ドラッグストアにおいて顕著なのは、「薬局機能」と「日用品・食品小売機能」が一体化している点である。マツキヨココカラ＆カンパニーの統合報告書などでも、同社が医薬品・化粧品・日用品・食品を横断的に展開し、「美と健康」を軸とした生活支援型の店舗づくりを

ホームセンターとドラッグストアは、どちらも生活者の「困りごと」や「不安」を支える生活密着型の小売業である。その意味で、両者はともに生活インフラの一部として機能している。ドラッグストア業界は、日本チェーンドラッグストア協会の資料によれば、2023年度時点で売上高約9.2兆円規模に達している。一方、ホームセンターは、日本DIY・ホームセンター協会によれば、全国で5,000店舗を超える規模に広がっている。さらに、個社ベースで見ても、カインズは2025年2月末時点で256店舗、売上高5,738億円を公表しており、DCMグループも全国に大きな店舗網を展開している。こうした事実からも、両業態が日本の暮らしを支える基盤として定着していることがわかる。 　ただし、両業態を同じ「生活密着型小売」として一括りにすることはできない。ドラッグストアとホームセンターは、来店のきっかけ、購買頻度、商品特性、そして店舗に求められる役割が大きく異なる。したがって、OMOの設計においても、同じ発想をそのまま当てはめるのではなく、それぞれの業態に即した設計が必要になる。 共通点：生

OMO（Online Merges with Offline）という言葉は、もはや語彙集の一角に定着しているが、実際には「ECサイトを強化する施策」や「店舗アプリの導入」など、チャネル単位の施策と混同して語られがちだ。本質は、オンラインとオフラインを分けたうえで「どちらで売ればいいか」を考えるのではなく、顧客が情報を集め、比較し、購入し、受け取り、再購入するまでの一連の流れを、一つの顧客体験として設計することにある。つまりOMOは、単なる“チャネル統合”ではなく、“体験の設計”である。 　この発想は、特にホームセンターとドラッグストアという生活密着型小売で、その効果が顕著に表れている。いずれも生活の「困りごと」や「小さな不安」を直接支える業態であり、オンラインと店舗の境目が曖昧になる流れが、顧客にとって自然に感じられる。たとえば、カインズやコーナン、ツルハドラッグやマツモトキヨシといった大手チェーンが、それぞれの特性に応じたOMO設計を進めている中で、ホームセンターとドラッグストアの違いと共通点が、より鮮明に見えてくる。 OMOの本質：「チャネル