一般社団法人　日本イーコマース学会

「検索される店」は広告に依存しない 広告費が年々上がるなかで、「リスティングもSNS広告も、これ以上は増やせない」という中小ECは少なくありません。一方で、オウンドメディアやSNS発信を積み上げ、「◯◯通販」「◯◯レシピ」「◯◯使い方」などの検索流入から継続的に顧客を獲得し、売上を伸ばしているECも確実に増えています。 ポイントは、「広告で見える店」から「検索されて探される店」へ、集客の軸足を移すことです。広告は止めた瞬間に流入が止まりますが、検索で見つかる導線は、積み上げるほど“資産”になります。 本稿では、実在企業の事例をもとに、広告費ゼロ〜極小でも成立するコンテンツ＆SNS集客の設計方法を解説します。 事例1：北欧、暮らしの道具店──物語としてのコンテンツEC メディアから始まり、ECへ自然に誘導する 「北欧、暮らしの道具店」は、コンテンツとECを一体化させた代表的な成功例です。読み物中心のWebメディアとしてスタートし、暮らしにまつわるエッセイ、インタビュー、レシピなどを継続的に発信してきました。 重要なのは、コンテンツが「商品を売るため

「やらないこと」を決めるのが最大の効率化 EC運営では、商品登録、在庫管理、受注処理、顧客対応、マーケティング、分析など、対応すべき業務が多岐にわたります。すべてを自社で完璧にこなそうとすると、結果としてすべてが中途半端になり、慢性的な業務過多に陥りやすくなります。 特に人材が限られる中小ECにおいては、「何をやるか」よりも「何をやらないか」を明確にすることが、最も効果の高い効率化施策になります。 EC運営支援企業のガイドでも、人手不足を乗り越えるためには「コア業務と非コア業務の切り分け」と「段階的な業務改善」が重要だと指摘されています。すべてを内製化するのではなく、自動化・アウトソース・統合を通じて業務を減らすことが、持続可能な運営につながります。 本稿では、実際の事例をもとに、「月10時間の捻出」から始める業務整理術を解説します。 事例1：健康・美容通販企業──システム統合による業務削減 ある健康・美容系通販企業では、複数のシステムを併用していたため、データ連携や個別カスタマイズに多くの時間がかかり、業務の複雑化と残業の常態化を招いていました

なぜ「物語」と「世界観」が価格競争を止めるのか 中小・零細ECが、同じカテゴリの商品を大手と同じ並べ方で提示すると、ほぼ確実に「価格」と「送料」の勝負になります。比較される条件がスペックと値段だけになり、購入理由が「安いから」に寄ってしまうからです。 一方で、ブランドの背景や価値観を“物語”として描き、それを感じられる“世界観”をEC上で一貫して表現できると、「安いから」ではなく「このブランドが好きだから」「この価値観に共感できるから」選ばれる状態をつくれます。ここに入ると、価格比較の土俵から一歩外に出られます。 A8.netのブランドストーリー解説でも、ブランドストーリーは「ユーザーが求める主観的なニーズに対し、自社が先に提示する“物語”」だと整理されています。つまり、スペックでは測れない“主観の納得”を先回りして言語化できるかどうかが、価格競争に巻き込まれるか否かの分岐点になります。 ここからは実在ブランドの例を挙げながら、「物語設計」と「世界観づくり」で価格から抜け出す方法を見ていきます。 事例1：GREEN SPOON──「たのしい食のセ

「人がいない」現場から始まるDX 多くの中小EC事業者は、「売上は伸びているのに人手が足りず、現場が回らない」という課題を抱えています。 在庫確認、受注処理、問い合わせ対応といった日々のルーティン業務に追われ、本来注力すべき「売上を伸ばすための仕事」や「商品企画」「マーケティング」に手が回らないまま、疲弊していくケースは少なくありません。 この状況を抜け出すためには、「人が足りないからDXする」という発想の転換が必要です。 在庫・受注・問い合わせといったバックヤード業務を自動化し、少人数でも効率的に運営できる「省人EC」の仕組みを構築することで、事業の持続性と成長性を同時に実現することが可能になります。 本稿では、実際の企業事例をもとに、在庫・受注・問い合わせの各領域における自動化の方法と、その実務ポイントを解説します。 在庫管理を自動化する──「見える化」と「一元化」でムダを削減する 事例1：三誠商事株式会社──RPAで年間800時間の業務削減 スポーツ用品の企画・輸入・EC販売を行う三誠商事株式会社は、RPAの導入により在庫管理や請求関連業務

なぜ中小ECは「土俵を変える」必要があるのか 日本のEC市場では、総合系モールや大手チェーンが「安さ」「送料無料」「即日配送」といった利便性を武器にシェアを拡大しています。この環境で中小・零細ECが同じ土俵で戦おうとすると、広告費や値引き競争に巻き込まれ、売上は伸びても利益が残らない「利益なき繁忙」に陥りやすくなります。 そこで重要になるのが、「ニッチ×プレミアム」という戦略です。特定の用途や価値観に絞り込み、その領域では価格ではなく「こだわり」や「品質」が評価される市場で勝負することで、大手と正面衝突することなく収益性を確保できます。 これは単なる理論ではなく、日本国内外で実際に多くの成功事例が存在する現実的な戦略です。 事例1：日本製高級ソックスで「ニッチ高価格帯」を確立したナイガイ 日本の靴下メーカーであるナイガイ株式会社は、百貨店向け卸に加え、自社ECや越境ECを通じて日本製の高品質ソックスを販売しています。 同社の特徴は、低価格帯ソックスとの価格競争を避け、「日本製」「履き心地」「ギフト用途」という価値軸で差別化している点にあります。

はじめに：中国式とは異なる日本市場の進化 ライブコマース市場は世界的な拡大を続けています。中国では2025年に約6兆円規模に達したとされ、巨大な視聴者数と短期間での爆発的な売上が成功の象徴となっています。一方、日本のライブコマース市場は2023年時点で約3,000億円と、中国と比較するとまだ小規模です。 しかし、日本市場は決して中国モデルの後追いではありません。むしろ、「接客型ライブコマース」と呼ぶべき独自の進化を遂げつつあります。これは日本の消費文化や購買心理を背景に自然発生的に形成されたモデルであり、今後のグローバル市場においても注目すべき方向性といえるでしょう。 本稿では、「接客型ライブコマース」とは何か、中国型モデルとの違い、日本市場で成功するための戦略を具体的な企業事例をもとに解説します。 「接客型ライブコマース」とは何か 視聴者数ではなく“関係性の質”を重視するモデル 中国型ライブコマースが「大規模オーディエンスへの一斉販売」を志向するのに対し、日本型は「限られた視聴者との信頼関係の構築」を重視します。 主な特徴は次の通りです。 視聴

はじめに 「外部起用モデル」から「内部運用モデル」への転換2025年9月、大阪府岸和田市を拠点とするアパレル企業・株式会社MIXは、ライブコマース事業で月商1,000万円を達成したと発表しました。所属ライバーは5名で、そのうち4名が主婦層という編成です。ライブ配信だけでなく、商品登録、在庫管理、発送まで自社で一括対応し、配信者が「接客・販売」に集中できる体制を整えた点が特徴です。 本稿では、MIXの事例を「派手な広告投下」ではなく「内部で回る運用設計」として読み解き、主婦層ライバーの強み、体制づくりの要点、同様の取り組みを検討する企業が押さえるべきポイントを整理します。 MIXの取り組みが示すポイントMIXの発表で特に示唆的なのは、ライブコマースを“単発の施策”ではなく“事業”として成立させる前提条件を、運用面から押さえている点です。自社で商品周りの業務をまとめることで、ライバーは販売コミュニケーションに集中でき、配信の継続性と改善が回しやすくなります。 また、TikTokで人気の「こばちゃんネル」も参画し、商品紹介やコーディネート提案を中心に配

はじめに：ライブコマース市場は「市場構造」の転換点に入った ライブコマース市場では近年、「有名人による単発のヒット」ではなく、継続的に売上を作れる“トップクリエイター層”が市場を牽引する構図が強まっています。その象徴例が、Live Commerce Japan所属のライバー・京極琉によるTikTokでの実績です。 2025年10月9日（木）19:00から10月10日（金）2:00にかけて実施された「京極琉 誕生祭」TikTokライブ配信では、総配信時間6時間で売上1,100万円を達成したと発表されています。 さらに別の公表情報では、TikTok Shop上のイベントにおいて累計売上（GMV）1.1億円を突破し、TikTok公式イベント期間で3回連続1位を獲得した旨が示されています。 本稿では、京極琉というトップクリエイターの強みがどこにあるのか、そしてこの現象がライブコマース業界全体に何を示唆するのかを整理します。 京極琉という存在：販売者・発信者・事業者が一体化したクリエイター 京極琉は、美容師としての専門性を背景に、発信・販売・事業を一体で回

はじめに：パラダイムシフトが起きている 2025年のライブコマース市場は、大きな転換点を迎えています。かつての成功モデルである「フォロワー数が多い大型インフルエンサー1人による爆発的な売上」から、「ニッチ領域に強い複数のマイクロインフルエンサーによるポートフォリオ戦略」へ、シフトが加速しています。 中国市場では、KOLの李佳琦（Austin Li）が大型セール期のライブ配信で巨額の取引を生み出した事例が広く知られています。たとえば、EC大型セールの事前販売日に、彼の配信が大きな売上を記録したと報じられています。 一方、日本市場では「有名だから売れる」よりも、「誰が、どの文脈で勧めるか」が成果を左右しやすくなりました。その結果、フォロワー数1～10万人規模のマイクロインフルエンサーが、より高い反応、より現実的なコスト、そして何より“信頼に基づく購入”を作りやすい手段として再評価されています。 本稿では、なぜこのシフトが起きているのか、そしてマイクロインフルエンサーを活用したライブコマースの個別最適化戦略がどのように成果につながるのかを、検証可能な事

はじめに 資格制度の導入がもたらした市場の変化国内のライブコマース市場は拡大とともに、配信スキルの質のばらつきという課題を抱えるようになりました。視聴者を集められる配信者は増えた一方で、「売上につなげられる人」と「盛り上げられるが購買に結びつきにくい人」の違いが見えづらいまま、案件の発注や人材採用が進む局面も少なくありません。 こうした背景のもと、近年は「育成」と「認定」をセットにした取り組みが整備されつつあります。たとえば、株式会社Sホールディングスは6ヶ月の育成プログラムを公開しており、基礎から実践、検定試験対策まで段階的にスキルを習得する設計を提示しています。また、ライブコマーサー推進協議会も、ライブコマーサーの育成・認定を行う旨を明記しています。さらに、東京モード学園と共催したライバーコンテストの実施など、産学連携の動きも確認できます。 本稿では、資格・育成の制度化が何を標準化し、どのように市場の信頼を支えるのかを、制度の構造と運用思想の観点から整理します。 ライブコマーサーとは 「ライブコマーサー」という職能の定義従来の「ライバー（ライ